但經過多個機構的調查發現，種方式讓迷今年有北京互動百科網絡技術股份有限公司、種方式讓迷耐克、鄭州市科視視光技術有限公司、深圳海豚跨境科技有限公司、武漢樂百齡生物科技公司、湖北國創偉業生物技術公司、安徽潤九生物技術公司、武漢樂百齡生物科技公司、江西南昌嘉仁生物科技公司等存在不守信的問題。

6.2產品成熟階段——2016年5月至今在產品到達了成熟階段，衛生已經積累了相當的用戶之後，衛生《王者榮耀》就可以往UGC、社交化和電子競技的方向發展了，這個時候產品能夠籠絡的第一批核心用戶已經籠絡的差不多了，無法再次出現核心用戶的爆發式增長，所以就要把下一批的主要目標用戶瞄準至一般的小白玩家和女性玩家了。這樣的一個策略，間做到幹濕分離在端遊的時代就沒有競爭過真正講究遊戲公平性的MOBA類遊戲比如《英雄聯盟》和《Dota》，間做到幹濕分離在手機端這樣的一個用戶時間更加碎片化的時候，就更不可能能夠對移動端的MOBA類遊戲產生巨大的威脅。

在確定了三條路和有一個人遊走的前提下，種方式讓迷無論是3V3還是4V4，種方式讓迷都會顯得人數過少而缺少變化，因為在一條對線路上，如果是1V2，那麽這個人完全不能夠發育，而如果是2V3，那麽這兩個人是能夠比較好的存活的。 7.3典型競品分析所以，衛生我們選取MOBA類手遊的代表《自由之戰》、衛生《時空召喚》、《英魂之刃》和《虛榮》等主流的MOBA類手遊來做比較，分析分析為什麽MOBA類遊戲之中，《王者榮耀》能夠一枝獨秀。4.3一般用戶群定位與需求分析而對於那些一般的用戶群來說，間做到幹濕分離也就是那些通過朋友介紹或者是《王者榮耀》火到沒人不知道了才下載下來玩玩的用戶來說，間做到幹濕分離他們的特征和需求也是非常明顯的：年輕人，願意嚐試新鮮的事物和遊戲;有手遊經驗，但之前基本上沒有接觸過MOBA類手遊;不是重度遊戲玩家，隻是把遊戲當做一種消遣;通常並不是一個人在玩遊戲，喜歡找到人一起玩和討論一款遊戲，有社交化的需求;通常在無聊或者碎片化時間的情況下才會玩一會遊戲，場景可能是等人、課間、旅途中、下班後、睡前和休閑時間等;在和人社交的過程中，能有一款簡單方便而大家又都認可的遊戲來拉近人與人之間的距離，豐富社交的形式。最終他們做出了選擇，種方式讓迷但其實做出選擇的並不是他們，種方式讓迷而是用戶，他們唯一需要選擇的，就是到底是跟著用戶的需求走，還是要強行改變用戶的習慣來適應他們，最終他們選擇了第一種，並且在後來的無數次的選擇當中，都堅持選擇了跟著用戶的需求走這一個選項。 而也是在2015年的第三季度左右，衛生英雄互娛牽頭成立了中國移動電競聯盟，衛生此時的全球電競愛好者的增長趨勢和數量依然勢不可擋，而且中國在全球電競愛好者中的占比超過了50%。

《王者榮耀》團隊希望能夠擴大用戶的群體，間做到幹濕分離雖然它剛發行時需要依靠《英雄聯盟》的玩家來發展壯大人氣，間做到幹濕分離但是它最終的目標卻是擁有移動端龐大的用戶群，進而成為社交的一部分，根據這個目的，《王者榮耀》所采取的戰略就應該是在盡可能保持類似《英雄聯盟》的遊戲體驗之外，盡可能簡化新手的入門難度，縮短一盤遊戲的平均時長，從而適應移動端的用戶特性。而且，種方式讓迷MOBA類遊戲與其他的大多數遊戲不同的是，種方式讓迷MOBA是種完全由用戶產生內容的遊戲，當用戶達到一定的數量，其勢已經形成的時候，在可預見的未來將可能不會出現能與之匹敵的對手，《英雄聯盟》就是這樣一個先例。但小企業不會沒有機會，衛生大企業更不會沒有計劃。

地推怎麽考核?很簡單，間做到幹濕分離在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、複購率、滲透率。隻有地推才能找到企業的關鍵人，種方式讓迷因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。這不是內部管理問題，衛生是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。CRM、間做到幹濕分離ERP這些軟件對於中小企業而言，就是商機轉換工具。

問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是“聚”獲得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。

但平台要鼓勵出力的人，不能說平台都是土豪。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。所以跟B2C不一樣，我們B2B做的任何一個行業，都隻能幫助那部分最優秀的、願意相信我們中小企業，我們利用電子商務、利用互聯網幫他們先富起來。

得到了這些數據我們能做什麽呢?我們可以搞團購，讓多家采購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。五星電器的汪總出來做了一個家電的B2B企業，起步的時候我就告訴他，汪總你要想明白，你給一個鎮上全部的家電零售企業供貨跟你沒有供貨的結果是一樣的。例如對於糖的采購，多根本不重要，因為我們隻有國家一級、國家二級白砂糖兩種。 問題六：B2B體驗在於：多、快、好、省2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。

例如從煙台運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在裏麵。02B2B一定比B2C更低頻，粘性靠社區、資訊和工具B2C的互聯網一定要做高頻運營，因為高頻一定比低頻好。

附：衛哲《B2B的十大核心問題》 問題一：多人決策性質&多賬戶設置第一個問題是B2B的最重要問題。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什麽不轉換，轉換率有了為什麽沒有複購?複購率有了為什麽滲透率不高?反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。

一個公司月采購100萬，在你這裏花了10萬，為什麽那90萬不在你這裏?一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。特價比較好理解，就是價格更優惠。這一點一定要清楚，今天提供服務的載體和受眾，都是一個個企業家和一個個商人，而不是一個企業或者一家公司，在互聯網時代，一個組織或一個機構是黏不住人的，黏住人的一定是人黏人，人拉人。舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。對中小企業服務的宗旨，就是讓你的平台能夠讓中小企業的待遇無限接近大企業，甚至可以超過大企業所享受的服務和產品的價格和標準。

特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。

在這個例子中，我們賺到了什麽錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了)，賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。再舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。

賣糖的一個月賣了10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。服務類B2B也是如此，傳統軟件企業在銷售軟件的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。

設置什麽賬戶，沒有標準答案，要根據你的服務具體確定。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。成功的B2B一定是團結一部分，同時加速另一部分的滅亡。淘寶三年免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關注產品發布、小二被投訴率、店的評分。

因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。以前，沃爾瑪在中國做采購，能夠包一輛船把貨運出去，但我們中小企業就很慘，別說包一輛船，有的時候連一個集裝箱貨櫃都放不滿。

之前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，“出錢對應特價”。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，隻做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。

但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取舍。但是B2B業務不同，它一定是低頻的，一定比B2C低。

比如我們投資的中農網是做糖交易的，其實糖這個產業上遊已經高度集中了，但為什麽我們還能做成呢?就是因為在產業下遊有數不清的糕點廠、飲料店，它們都需要賣糖，所以這個B2B才能做成。05B2B一定讓一部分小B先富起來，B2B做不了大蛋糕，更善於切蛋糕B2C可能會導致產生新的需求，比如說對於騎車的人，免費便宜的共享單車可能讓不騎車的人變成騎車的，但B2B不一樣，它不會把一個行業的蛋糕做大，它和B2C不一樣。問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。所以不要糾結自營還是平台，客戶利益第一。

這麽一弄，整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裏麵來。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。

淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了隻進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“夥計賬戶”;也要有老板賬戶。

為什麽?因為B2B天生是個低頻的行業，你一個商家可以天天在網上買東西，在電子商務平台上賣東西，但不應該不可能有哪個B2B天天在網上采購啊。他當時跟我說，衛哲，千萬不要把B2B僅僅理解成企業對企業，因為B2B的第一個本質，其實是商人對商人，或者叫企業家對企業家。

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